传化集团召开未来五年规 划和2006年工作规划动员大会
2006-01-07
2006年元月3日、4日，传化集团未来五年规划和2006 年工作规划动员大会在集团五楼会议室举行。集团管委会成员、全体干部骨干近200人参加了本次大会。大会由集团副总裁陈捷主持，集团副总 裁吴建华向大会作了《整合资源 创新发展——全力打造“双百亿”传化集团》的传化集团“十一五”战略发展规划纲要和《夯实事业基础 推动战略发展——谱写传化事业的新篇章》的传化集团2006年工作纲要的报告（以下简称规划纲要和工作纲要）。在听取了吴建华的报 告后，大会分组审议讨论并通过了规划纲要和工作纲要，吴建华就各组讨论后提交的建议向大会作了说明，集团董事长徐冠巨作了重要讲话。
规划纲要充分肯定了“十五”以来传化集团的经营工作。认为，经过近20年的发展， 传化目前已经发展成大型综合企业集团。特别是过去五年，发展势头强劲，预计2005年总资产超过46亿元，净资产超过20亿元，营业收入超过 55亿元，利润超过3.7亿元。2005年总资产、净资产、销售和利润分别是2000年的8.1、7.7、8.8、18.5倍；人均利润创造水平在不断攀升，从 2000年的1.58万元到2005年的4.6万元；人均工资不断攀升，从2000年的2.05万元到2004年的3.16万元，年均增长率11.5%。
规划纲要高度评价了“十五”时期传化集团在软实力建设上的显著成绩。认为，过
去的五年，集团的战略驾驭能力显著提升，事业基础更加坚实。资本社会化快速有效推进，治理结构更趋完善。集团化管控模式不断完善，管
理基础进一步扎实。品牌形象大幅提升，企业文化影响不断增强。组织机制不断完善，人才队伍不断充实。这些都为“十一五”时期的发展奠
定了良好基础。面向未来，传化站在了一个新的历史起点上。规划纲要深入分析了今后一个时期传化在经济、社会、发展等上所面临的国际国
内形势，强调在全面推进“十一五”时期，传化必须积极应对挑战，努力突破瓶颈制约，驾驭和把握好各种战略机遇，实现宏伟的发展目标。
规划纲要指出，“十五”时期是传化事业迈入新发展阶段的基础之年，“十
一五”是传化实现赶超发展的关键阶段。传化要深刻把握国际国内的社会、经济和行业发展趋势，以稳健经营、健康发展为原则，以科学发展
观为指导，以全面深入推进五项工程建设、积极培育核心竞争能力为主线，以专业化队伍建设和文化建设为根本保障，积极融入国际化进程，
做强做大化工事业，努力培育物流和农业事业，稳妥探索投资业务，全力打造初步形成核心竞争能力、具有行业领先地位、国际化程度较高的
“双百亿”现代化集团。
规划纲要按照传化集团发展总体部署，提出了“十一五
”时期的事业目标、组织与员工目标、财务目标。事业目标，要优化事业组合，提升业界地位，成为国内一流的大型综合企业集团；各事业领
域要打造初步具有核心竞争力，拥有自主知识产权和知名品牌，成为行业内一流企业；组织与员工目标，要形成有决策力、统筹力和整合力的
组织；要形成更有效集团化管控的制度体系，提升组织效率和效果；要构建学习型组织，实现事业、组织和员工的和谐同步发展；员工经济收
入（不含长期激励）年增长速度要超过11.5%。财务目标，总资产、营业收入、利润要在2010年分别达到160亿元、260亿元、11.7亿元。
规划纲要强调，传化化工事业要通过自我发展、资本运作与合资合作的方式，不
断提高竞争层次，形成与传化实力、品牌、行业地位相匹配的事业发展态势，实现化工事业的做强做大；传化物流事业要在保持先发优势和资
源集聚效应的基础上，抓住目前有利时机，大力度开展物流基地的复制连锁，向专业化、规模化方向发展，实现依托于公路、港口与码头的物
流基地网络化经营；传化农业事业要围绕技术创新机制、科技研发设施两大建设任务，以农业、生物技术、电子信息技术和其他先进制造技术
为主线，以研发为牵头，以产业化市场推广为基础，融合关联产业，打造国际水平的技术创新平台；传化投资业务要本着符合传化文化、符合
传化战略、有利于传化发展的原则，积极探索投资业务。一方面，不断优化传化事业架构，另一方面通过投资业务的收益回报来更好支持现有
事业的发展。
规划纲要强调，为完成传化“十一五”战略目标，要做好组
织与人力资源建设、品牌与文化建设、资本运筹、机制与制度建设四项战略保障工作。在组织与人力资源建设上要坚持“事业以人为本、发展
以人为先”的理念，进一步增强组织的开放性，不断完善人力资源管理体系和激励体系。着眼未来发展，需要不断加强企业内部五支队伍的专
业化建设和外部专家队伍建设，要通过培养来提高，通过调配来优化，通过引进来加强；在品牌与文化建设上，新形势下传化的企业文化建设
需要在稳健发展理念、务实产品经营和浓厚亲情管理等基础上，不断丰富和发展内涵，增强以企业文化为重要内容的软实力和核心能力建设，
加强“四个结合”和“一个融合”。在资本运筹上，要着眼于新的更大的发展，需要创新投融资方式，灵活运用多种融资渠道，以获取推动企
业更快更好发展的资本保障。各事业领域需要结合自身产业特性和现状，有重点地灵活运用多种资本渠道，保障事业发展的资本获取。在机制
与制度建设上，要理顺、优化和规范管控模式、治理结构和业务流程，致力于发挥民营机制特有的敏感、简约和灵活性，保障战略的决策和执
行力。
2006年是“十一五”的关键一年，工作纲要对传化集团2006年工作做了具
体部署与落实。
工作纲要指出，2006年传化集团在经济目标上要确保营业和销售
收入65亿，争取71亿；确保利润4.3亿，争取5亿；在主要工作目标上分“一二三四五步走”，即坚持一个目标，推进两方面组织建设，实施三
大重点项目(化工事业“一个中心、两个基地”的规划和实施；物流苏州和舟山项目规划和建设；农业园区二期项目建设准备)，推进四项重要
工作（技术创新、市场建设、专业化管理、国际化运作），建设五支专业队伍(管理、营销、研发、专业技术和产业工人队伍)；在主要工作安
排上，第一、要强势推进战略发展工作，第二、要持续深化基础管理工作，第三、要大力推动组织和队伍专业化建设，第四、要加大品牌和企
业文化建设力度，第五、要努力提升企业经营工作。
集团董事长徐冠巨在听取
了规划纲要和工作纲要后，对传化20年来，特别是“十五”阶段的五年工作，结合其多年工作实践，向大会做了重要讲话。徐冠巨的讲话分成
就、体会、不足、要求四部分。
徐冠巨指出，过去的20年，特别是“十五”
的五年，传化取得了巨大的成就。在企业的形态上彻底的跨越了新世纪的门槛，传化已不仅从一个家族制企业发展到了一个科学管理、决策民
主的大型企业集团，而且还参与了国际化进程。建立了一套能本质上保障传化发展的用人、资本、产权等制度保障体系；在经营的策略上已从
产品经营发展到了产品经营与资源整合、资本经营相结合的发展模式，从有形资产的经营发展到了对有形资源与无形资源的经营；在多元化下
科学探索了管理专业化的集团管控模式，从组织运行到制度范畴都创新了管理模式；在事业构架上成功建立了“3+1”事业格局，形成了农业、
工业、服务业、平台业等多种产业形态，建设了一个长、中、短业务相搭配的投资回报周期模型；企业文化与品牌建设提升到了一个新水平，
从最初的一种潜意识行为到目前的一种自发、自需行为，员工与企业形成了一个利益共同体、命运共同体与事业共同体。
徐冠巨认为，过去的20年，特别是“十五”的五年，传化能取得如此巨大的成就
，主要是因为：一、传化人不仅善于立足当前，而且善于着眼未来。不仅善于立足事业，而且善于着眼文化、管理，善于着眼立体的考虑。二
、传化人不仅勇于实践、善于实践，而且还善于创新、勇于创新。三、传化人不仅善于经营产品层面，而且还是资源整合、资本运筹的高手。
四、传化人不仅善于发现市场、占领市场，而且还善于创造市场、为客户提供市场。五、传化人不仅善于在管理上创造、创新，而且善于将东
方文化与西方管理科学予以融合。
成绩的取得来之不易，但面对未来发展，传化
仍存在着很多能力上的不足甚至缺失，徐冠巨具体指出了六方面能力上的不足与缺失：一、传化的干部队伍中仍存在着对集团的战略规划、发
展意图理解不清者。二、传化的发展基础、蓝图已经规划、奠定，但与之相适应的人力资源配套却仍存在严重不足。三、传化的干部队伍中仍
有对自身存在的不足予以极力回避者。四、市场和科技仍显薄弱。五、由于基础的薄弱与各种不足的存在，传化对未来机遇、机会的把握能力
不强。六、对新事业领域的实践、探索仍显不足，这六方面的不足与缺失严重阻碍了传化未来的快速、稳健发展。
“十一五”的五年是传化发展的关键时期，目前，国家又对化工有了再认识，对农业、物流等
新事业领域更是予以了大力的支持，为此，徐冠巨又要求全体传化干部骨干，未来要做好“两个五”工程——“五项工程建设”与“一二三四
五工程”。徐冠巨指出，“五项工程建设”在“十五”期间传化已进行了很好的实践、为传化未来发展打下了基础，“十一五”期间，“五项
工程建设”仍要继续向纵深推进；“一二三四五工程”事关传化未来发展大计，同样要实践好、探索好。
分组讨论现场
